Agil Führen

Sie suchen ein Führungskräftetraining zu agilem Führen oder ein Seminar agil Führen in Stuttgart oder in Leipzig? Sie interessieren sich für agile Methoden und für Möglichkeiten, Ansätze des "New Work" in Ihrem Unternehmen zu etablieren? Wir beantworten Ihre Fragen zum Thema "Agile Führung":

Was bedeutet Agilität in der Führung?

Was heißt agiles Führen für moderne Manager?

Was ist der Unterschied zwischen "agil" und "systemisch"?

Warum ist Führung heute in den meisten Teams (noch) nicht agil?

Was ist das Neue an agilem Führen?

Braucht es eine agile Organisationsstruktur für agile Führung?

 

 

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Was bedeutet Agilität in der Führung?

Agiles Management ist in aller Munde. Digitaler Wandel, komplexe Umwelten, sich schnell drehende Marktanforderungen und Erwartungen einer neuen Generation sind nur einige der Herausforderungen an moderne Führungskräfte. In Erweiterung fordern Vertreter des „New Work“ die Abschaffung ganzer Hierarchiestufen. Agil Führen geht aber auch als Führungskraft.

Agile Führung bedeutet in erster Linie mehr Selbstverantwortung des Teams. Jedes Teammitglied „darf“ mehr Verantwortung übernehmen, Entscheidungen selbst treffen und umsetzen. Arbeit soll (wieder) Spaß machen und Sinn stiften – weg von langweiligen Meetings und langwierigen Abstimmungsschleifen, hin zu Unternehmern in Unternehmern, die ihre Expertise zugunsten nachhaltiger Unternehmensentwicklung einsetzen.

Agil führen heißt zudem, situativ Neues auszuprobieren und mehr zu experimentieren – mit kreativen Ideen, neuen Führungsmethoden und ganz eigenen fachlichen Denkansätzen der Teammitglieder. Dazu gehört auch, Misserfolge einzukalkulieren und als Lernchance zu verstehen. Agile Führungskräfte fördern Diversität in Teams gepaart mit gegenseitiger Wertschätzung und einer positiven Fehlerkultur.

Eine aktuelle Studie zeigt: die Mitarbeiter sind skeptisch. Während 65% der Geschäftsführer und 54% der Führungskräfte ihr Unternehmen als agil einschätzen, bescheinigen nur 41% der Mitarbeiter ihrer Organisation Agilität in der digitalen Transformation.

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Was bedeutet agiles Führen für moderne Manager?

Viele Führungskräfte sind verunsichert. Darf ich in der agilen Welt noch Entscheidungen treffen, Mitarbeiter anleiten und Arbeitsergebnisse kontrollieren? Was heute entschieden wird, ist morgen vielleicht schon falsch. Big Data Ergebnisse stellen aufwendige, handgestrickte Analysen in Frage. Mitarbeiter fordern mehr Freiheit und Mitgestaltung und die Geschäftsführung verlangt Innovationen und mehr Effizienz ... und über allem steht der Kunde im Mittelpunkt.

In Führungskräftetrainings werden agile Führungsmethoden gelehrt. Jedes Team braucht ein Kanban-Board, kurze „Dailys“ oder „Stand-up Meetings“. Zum Austausch zwischen Führungskräften gibt es „Lean Coffee“ und für schnelle Projekterfolge „Two-day Sprints“. „Agil“ ist in von Führungskräften mancher Organisationen bereits zum Unwort erklärt worden. Andere Manager sind überzeugt, ohne Buzz-Words wie „agil Führen“, „digitale Transformation“ oder „Empowerment“ geht heute nichts mehr.

Hinter den agilen Führungsmethoden und Buzz-Words steht eine Haltung. Eine Haltung des Managements,

  • permanente Veränderung als wesentlichen Bestandteil des Arbeitsalltags zu akzeptieren,
  • Mitarbeiter als Ressource für Innovationen und Umsetzungserfolge anzuerkennen,
  • sich als Stratege, Netzwerkspinner, Erfolgsvermarkter, Teamkulturförderer und Mitarbeitercoach neu zu positionieren.

Diese Haltung im Führungskreis zu etablieren, ist sicher die größte Herausforderung für moderne Organisationen. Jenseits der Initiativen zu "Empowerment" und "Digital Change" braucht es eine veränderte Führungskultur. Führungskräfte sind gefordert, Ihren Führungsstil anzupassen.

 

 

Ganz konkret bedeutet agile Führung

  • eine Vision und Strategie für den eigenen Verantwortungsbereich zu kommunizieren
  • ganzheitlich zu denken und abteilungsübergreifend gemeinsam und vor allem gleichzeitig Themen voranzutreiben
  • Fragen zu stellen und sich vom Ideenreichtum der Mitarbeiter überraschen zu lassen
  • mit neuen Ansätzen zu experimentieren und bewusst Risiko einzugehen
  • kontinuierlich Ziele zu vereinbaren und deren Erfüllung zu kontrollieren (statt den Weg zu beschreiben und Handlungsanweisungen zu geben)
  • Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären und deren Einhaltung einzufordern
  • Dynamiken in sozialen Systemen zu beachten und kompetent darauf zu reagieren
  • Leistungen des Einzelnen und des Teams zu würdigen und auf die Stärken und Ressourcen zu fokussieren

Die Liste der „To Do`s“ agiler Führung klingt simpel. „Das mache ich doch schon heute“ ist die Reaktion vieler Führungskräfte. Die Realität sieht leider häufig anders aus.

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Was ist der Unterschied zwischen "agil" und "systemisch"?

Als Experten für systemisches Know-how haben wir uns intensiv mit den Gemeinsamkeiten und Unterschieden von agilen und systemischen Ansätzen auseinandergesetzt. In Kürze: wir haben viele Parallelen gefunden. Ganzheitliches Denken, Zusammenhänge und Wechselwirkungen verstehen und eine wertschätzende Grundhaltung dem Menschen gegenüber sind wesentliche systemische Prinzipien. 

Mobilemetapher

Veränderungen an einer Stelle ziehen Veränderungen an anderen Stellen nach sich.


Komplexe Systeme

Menschen haben alle eigene Konstrukte von Wirklichkeit. Diese stehen in Wechselwirkung miteinander und mit dem System.


Problementstehung

Probleme entstehen, wenn das Mobile aus der Balance kommt. 


Grundgedanken zu systemisch Führen (Auszug):

  • Ich bin immer Teil des Systems - Führungskräfte sind Beobachter und Mitgestalter zugleich
  • Lösungssicht - Systemisch geprägte Führungskräfte fokussieren auf Lösungen statt auf Probleme
  • Positives Menschenbild - Sie begegnen Mitarbeiter und Kunden auf Augenhöhe und mit Respekt
  • Es gibt viele Wahrheiten - Sie akzeptieren, dass verschiedene Sichtweisen auf ein Problem möglich sind
  • Selbstreflexion - Führungskräfte nutzen ihre Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren und neue Erkenntnisse über sich und das System zu gewinnen
  • Orientierung an Lösungen und Ressourcen - Sie konzentrieren sich auf Stärken, erste erfolgreiche Lösungsansätze und Lernchancen bei Misserfolgen - sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Teams
  • Fokus auf Beziehungen - Systemisch geprägte Führungskräfte schauen nicht nur auf den Einzelnen, sondern auf die Interaktion zwischen den Menschen
  • Verhalten macht Sinn - Sie erkennen, dass Probleme oft Lösungsversuche für ein Bedürfnis sind und suchen das Gute im Schlechten

Wenn Menschen nur das wahrnehmen, was sie aus ihrem eigenen Grundmuster kennen, hilft ein gutes Feedback. Systemisch geprägte Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeiter dabei, über den eigenen Tellerrand zu schauen. Dabei müssen sie sich in den anderen hineinversetzen und dessen Bedürfnisse erkennen - auch wenn sie damit nicht einverstanden sind. Sie haben das Ganze im Blick. Dabei achten sie auf verstärkende und hemmende Dynamiken und denken in Wahrscheinlichkeiten. 

Das Mobile-Prinzip gilt auch hier: Lösungen an einer Stelle können Probleme an anderen Stellen bedingen.

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TIPP: In unserer Kompaktweiterbildung "Die Kunst des Führens" lernen Sie die Essenz an modernen Führungstools und entwickeln einen systemischen Blick auf Mensch und Organisation. In drei Modulen (9 Tage) haben wir die besten systemischen Gesprächs- und Führungstechniken zusammen gestellt. Sprechen Sie uns an!

Führungskräftetraining Leipzig

Warum ist Führung heute in den meisten Teams (noch) nicht agil?

In unseren Führungskräftetrainings erleben wir immer wieder, dass Führungskräfte operativ stark eingebunden sind. Die Zeit für strategische Überlegungen, Kreativsessions mit dem Team und persönliche Feedbackgespräche ist rar. Aber es geht nicht nur um Zeit. Kompetenzen wie das Erstellen und Kommunizieren von Team- und Abteilungsstrategien oder das Moderieren effizienter Teammeetings sind häufig nicht so stark ausgeprägt wie in agilen Organisationen gefordert.

Beispiel Führungskräftetraining

Die Führungskräfte sollen in einer 5-minütigen Präsentation vor dem eigenen Team die Strategie für ihren Verantwortungsbereich vorstellen. Sie erhalten Feedback der Gruppe zu Präsentationsstil und Inhalten.

Das Ergebnis: in den meisten Fällen wird der Wertbeitrag des Teams oder der Abteilung nicht deutlich. Es fehlt an Aussagen, was die Arbeit so bedeutsam macht und wie das Team zum großen Ganzen beiträgt. Viele Teilnehmer unserer Führungskräftetrainings vergessen zudem die Mittel- und Langfristausrichtung sowie die Gestaltungsmöglichkeiten des Teams.

Beispiel Teamtraining

Während einer Teamentwicklung sollen die Teammitglieder gemeinsam eine Aufgabe lösen. Am eigenen Tun erleben sie, wie gut es ihnen gelingt, Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren, die Aufgabe zu strukturieren und aus missglückten Umsetzungsideen zu lernen.

Das Ergebnis: meist enden solche Aufgabensimulationen in Chaos, Frustration und Resignation. Initiativen einzelner Teammitglieder werden nicht aufgegriffen, es bilden sich Untergrüppchen, das Team steigt sofort in die Umsetzungsphase ein, ohne vorher ein paar Regeln und Erfolgskriterien zu definieren.

So einfach scheint es also doch nicht zu sein - als Team in Selbstverantwortung überzugehen. Ob mit oder ohne Führungskraft – es bedarf einem ineinandergreifenden System von agilen Strukturen, Prozessen und Methoden. Dieses System bestimmt, wie Verantwortlichkeiten definiert und Entscheidungen getroffen werden.

Führungskraft und Team müssen diese neuen agilen Skills erlernen, ausprobieren und im Arbeitsalltag auf ihre Anwendbarkeit und Nützlichkeit testen. Häufig geht es um Praktiken strukturierter Kommunikation, Moderation und Entscheidungsfindung und Prozesse der Konfliktklärung.

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Was ist das Neue an agilem Führen?

Offen gesprochen sind viele der in agilen Organisationen praktizierten Ansätze alles andere als neu. Die Grundannahmen, dass ein hoher Handlungsspielraum, wertschätzender Umgang untereinander und sinnstiftende Arbeit weitaus größere Motivatoren sind als ein hohes Gehalt und persönliche Boni ist in der Psychologie gut erforscht. Auch Ansätze wie Unternehmer im Unternehmen zu fördern, Zielerreichung statt Arbeitszeit zu kontrollieren oder Führungskräfte als Coach der Mitarbeiter zu etablieren sind nicht neu. 

Die neue agile Führung ist nicht mehr auf Effizienz und Excellence ausgerichtet sondern auf Geschwindigkeit und Innovation. Das Management mit formaler Macht und konkreten Handlungsanweisungen wird abgelöst durch spontane und natürliche Hierarchien auf Basis fachlicher Expertise. Die Rolle der Führungskräfte verändert sich. Sie ist dafür verantwortlich, Möglichkeiten und Zusammenhänge aufzuzeigen, die notwendigen Ressourcen und Informationen bereitzustellen und Interaktionsprozesse zu unterstützen. Das „Leadership“ in der Führung tritt in den Vordergrund – Visionen aufzeigen, Vorbild sein, Gruppenziele fördern, individuell unterstützen und fachlich zu eigenen Denkansätzen anregen. Führung wird als soziales Phänomen verstanden, welches auf Freiwilligkeit und gemeinsamen Erfolgen in sich stetig wandelnden Konstellationen beruht.

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Agile Organisation Leipzig

Braucht es eine agile Organisationsstruktur für agile Führung?

Agil Führen kann jeder. Es kommt auf die Haltung des Einzelnen an und auf die Kultur, die eine Führungskraft in seinem Team prägt. Begeisterung, Verantwortung, Selbstbestimmtheit – sind die Attribute agil geführter Mitarbeiter. Als Führungskraft liegt es in ihrem Einflussbereich, die Diversität in ihrem Team zu fördern und agile Prinzipien wie Trial and Error, strukturierte Entscheidungsfindung oder Teamsprints einzuführen.

Die Grenzen agiler Führung in klassischen Organisationen liegen in den übergreifenden – meist klar definierten Strukturen und Prozessen. Solang im Organigramm Abstimmungs- und Entscheidungswege klar definiert, Budgetgrenzen einzuhalten und Abteilungshoheiten zu würdigen sind, haben Innovation und Geschwindigkeit wenig Chance. Die Agilität einzelner Teams wird nicht die Wirkkraft entfalten, wenn Abteilungen stark auf sich fokussiert sind und wenig abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und ganzheitliches Denken zulassen.

 

Aktuell gibt es zwei Tendenzen, das Beste aus beiden Welten zu vereinen.

 

 

Duales Betriebssystem

Bei diesem Ansatz von John Kotter werden die klassische managementgesteuerte Hierarchie und ein agiles Netzwerk kombiniert. Die klassische Struktur sichert Zuverlässigkeit und Effizienz, planbares Wachstum und Budgetkontrolle sowie kennzahlenbasiertes Management. Die zusätzliche Netzwerkstruktur dient dazu, strategische Initiativen schnell und dynamisch umzusetzen. Es imitiert erfolgreiche Unternehmen in der Gründungsphase mit kurzen Entscheidungswegen, hoher Geschwindigkeit und flachen Hierarchien. Das innovative Potenzial wird voll ausgeschöpft. Das Führungsteam unterstützt beide Systeme. Es „entleiht“ Mitarbeiter in das Netzwerk und stellt sicher, dass Informationen kontinuierlich ausgetauscht werden.

ABIS agile Führungskräfteentwicklung

Mit dem ABIS agilen Führungskräfteentwicklungsprogramm werden agile Führungskompetenzen auf allen Ebenen gestärkt. Die Führungskräfte entwickeln eine Haltung, die ganzheitliches Denken ermöglicht, die Selbstorganisation des Teams fördert und dennoch den Einzelnen nicht aus dem Blick verliert. Es werden "neue" Regeln der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit definiert und Führungstools zur Steuerung selbständiger Teams bereit gestellt. Über einen Zeitraum von einem Jahr erleben die Führungskräfte, wie agile Führung gelingen kann, reflektieren das Gelernte und setzen neue Erkenntnisse direkt im Arbeitsalltag um. Der Fokus liegt auf agilem, selbstgesteuerten Lernen und einem intensiven Austausch innerhalb der Führungsmannschaft, der den Zusammenhalt stärkt. die externen Trainer kommen, um möglichst schnell wieder zu gehen.

Gern beraten wir Sie, wie Sie ein duales Betriebssystem in Ihrem Unternehmen einführen oder durch gezielte Führungskräfteentwicklung die agilen Führungskompetenzen Ihrer Führungsmannschaft ausbauen können.

Weitere Informationen zu unserem Angebotsportfolio finden Sie hier: ABIS Consulting Home