Vergütung ohne Leistungsbezug

Kurz vor Weihnachten meldet auch Daimler - man wolle die individuellen Boni abschaffen. Eine Revolution nach zwei Jahrzehnten "Management by Objectives". 

"Wir wollen einfach nicht mehr die oft langen Diskussionen führen, ob jemand nun 100, 110 oder 115 Prozent der Zielvorgabe erreicht" sagt Personalchef Wilfried Porth im Interview mit der Stuttgarter Zeitung (12.12.2016, S.7). Das Feilschen um Prozentpunkte bei der jährlichen Zielvereinbarung solle wegfallen. Daimler folgt damit dem Pionier BOSCH, der bereits vor einem Jahr eine Kehrtwende in der Vergütungssystematik verkündet hat. Die Unternehmenskultur solle sich wandeln - hin zu mehr strategischem Denken und Umsetzen unternehmerischer Ziele aus eigenem Antrieb.

Diese Entwicklung ist verständlich - schließlich beschäftigt ein unternehmensinternes Zielvereinbarungssystem Heerscharen an Mitarbeitern:

• Alle Führungskräfte müssen in der jährlichen Planung die Abteilungs-, Team- und individuellen Ziele aus den Unternehmenszielen ableiten und abstimmen. Es werden - manchmal zähe - Verhandlungen über Sinnhaftigkeit und Anspruchsniveau von Zielen geführt. Nicht nur das, häufig kommt es zu Zielkonflikten, welche die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen nachhaltig beeinflussen.
• In den Personalabteilungen wird der Zielvereinbarungsprozess verfolgt. Haben alle Führungskräfte plausible Ziele vereinbart und den Genehmigungsprozess eingehalten? Wie wird mit längeren Krankheiten oder Neueintritten verfahren? Die Aufgaben-Checkliste zum Zielvereinbarungsprozess ist groß. Das Regelwerk der Ausnahmen ebenso.

Das gleiche Prozedere folgt bei der Ermittlung der Zielerreichung und Ausschüttung der individuellen Prämie. Hier mit zusätzlicher Anspannung, da eine falsche Berechnung oder gar Auszahlung nicht nur peinlich ist, sondern auch wirtschaftliche Schaden anrichten kann - ganz zu schweigen vom Imageverlust des HR Bereichs.

Den Aufwand wollen BOSCH und DAIMLER nun reduzieren. Die variable Vergütung solle sich nur noch am Unternehmens- und Geschäftsbereichserfolg ausrichten. Ziele solle es weiterhin geben - flexibler auf die Unternehmensentwicklung angepasst und ohne Bezug zum Entgelt.

Spiegelt man die neuen Konzepte an den Anforderungen an variable Vergütung, wird der "Leistungsbezug" rausgestrichen:

Moderne Vergütungssysteme sollen folgende Kriterien erfüllen:

• individuell - an den Bedürfnissen und Werten der Mitarbeiter orientiert
• leistungsbezogen - mit erkennbarem Bezug zwischen Leistung und Belohnung
• transparent - mit klarer Information über das erwartete Ergebnis
• gerecht - mit gleichem Anspruchsniveau und Maßstab
• zielorientiert - an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet
• wirtschaftlich - mit erkennbarem Nutzen (Kosten < Nutzen)

Ob wirklich der Wunsch nach einer frischen Unternehmenskultur den Ausschlag gegeben hat, bleibt offen. Allzu häufig liegen die wahren Probleme in der Komplexität und dem hohen Anspruch an Führung und Prozesse. Betriebsräte mahnen mangelnde Gerechtigkeit und Transparenz leistungsorientierter Vergütungssysteme an. Diskussionen drehen sich tatsächlich nur noch um den immensen Aufwand und die Ungerechtigkeit, dass der Kollege ohne Mehrleistung eine höhere Prämie bekommt.

Erst die Zukunft wird zeigen, ob der neue Weg geeignet ist, die aktuellen Herausforderungen zu meistern. Optimistisch gedacht, bringt die Abschaffung individueller Boni folgende Vorteile:

• Fokussierung auf Inhalte (statt auf Prämienoptimierung)
• Erhöhung der Flexibilität (auf Anforderungen des Marktes, bei Änderung der Organisationsstruktur, ...)
• Reduzierung des administrativen Aufwands
• Vermeidung von Ungerechtigkeit, Neid und Missgunst

Kritisch betrachtet, sind folgende Risiken zu berücksichtigen:

• Verwässerung des strategischen Zielvereinbarungsprozesses mangels "legitimierter" Notwendigkeit
• Reduzierung der Zielorientierung in Abteilungen mit führungsschwachen Führungskräften
• Verringerung der Motivation und Leistungsbereitschaft durch fehlende Anreize
• Fluktuation von Leistungsträgern, die in anderen Unternehmen ihr Entgelt durch individuelle Leistung spürbar steigern können

Es lohnt, die Vor- und Nachteile einer Änderung der variablen Vergütung genau abzuwägen. Nicht für jedes Unternehmen passt es, den Unternehmenserfolg als alleinige Kennzahl für die variable Prämie zu verwenden.

Wer sich an den großen Konzernen orientieren möchte, sollte zumindest prüfen, ob im Unternehmen andere HR Instrumente aus den Bereichen Compensation and Benefits oder Talent Management etabliert sind, die individuelle Leistung honorieren. Es gibt viele Möglichkeiten, den Leistungsbezug in der Grundvergütung bzw. Gehaltsentwicklung zu verankern oder nicht monetäre Anreize für Engagement und Leistung zu bieten.